Personalabbau: Die Perspektive der Stakeholder View

Nachdem die Schweizerische Nationalbank überraschend das stabile Franken-Euroverhältnis aufgegeben und sich der Franken um 10 bis 20 Prozent verteuert hat, haben manche Unternehmungen, wie z.B. in der NZZ am Sonntag vom 8.3.2015 zu lesen ist, zu drastischen Massnahmen im Personalbereich gegriffen.

 

 

So zum Beispiel zu:

  • Personalabbau zwecks Kostensenkung
  • Lohnkürzungen bei gleichbleibender oder höherer Leistung
  • Verlängerung der Wochenarbeitszeit bei gleichbleibendem Lohn
  • Entlassung der Mitarbeitenden und Wiedereinstellung zu einem deutlich tieferen Lohn
  • Verzicht auf vorgesehene Lohnerhöhungen oder
  • Einstellungsstopp.

Dass Unternehmungen, deren Kosten in der Schweiz, deren Erträge aber vor allem im Euroraum anfallen, starke Einbussen hinnehmen müssen und daher Massnahmen zur Liquiditätssicherung nötig werden, ist einleuchtend. Dennoch gilt es zu bedenken, dass die nachhaltige Wirkung der oben genannten Massnahmen im Personalbereich fragwürdig ist. In der Fachliteratur sind in den letzten Jahren Publikationen erschienen, die es in dieser Situation ernstlich zu bedenken gilt:

1.    Fragwürdige Wirksamkeit

Untersuchungen zeigen, dass ein Personalabbau, der nicht mit strategischen oder strukturellen Massnahmen verbunden ist, keine nachhaltige Senkung der Kosten erbringt. Das unbefriedigende Kosten-Leistungsverhältnis stellt sich nach kurzer Zeit wieder ein. Und wenn dann eine zweite und dritte Abbauwelle durchgeführt werden, so nehmen deren Auswirkungen auf die Kosten deutlich ab. Nur wenn der Wertschöpfungsprozess selbst den veränderten Verhältnissen angepasst wird, zeigen entsprechende Massnahmen im Personalbereich nachhaltige Wirkungen.

2.    “Surviver Sickness”

In der Fachliteratur der letzten Jahre ist auch das Phänomen der sogenannten “Surviver Sickness” diskutiert worden. Dieses besagt, dass bei Entlassungen auch bei denjenigen Mitarbeitenden, die nicht ausscheiden (Survivers) negative Auswirkungen (Sickness) zu beobachten sind, nämlich:
•Motivations- und Leistungsverlust aus der Angst, bei der nächsten Entlassungswelle ebenfalls ausscheiden zu müssen
•Kündigung von speziell qualifizierten Mitarbeitenden, die vorahnend eine sichere Anstellung suchen
•Isolation durch die Zerstörung eingespielter Kooperationen im Team
•Verlust an Vertrauen in sich selbst, in die eigenen Fähigkeiten und in die Vorgesetzten

Man spricht in diesem Zusammenhang von Sicherheits-, Bindungs-, Identifikations- und Glaubwürdigkeitsverlusten. Dass dies zu erhöhten Kosten führen und somit die angestrebte Kostenreduktion teilweise oder sogar ganz neutralisieren kann, erscheint offensichtlich.

3.    Verunsicherung bei den Stakeholdern

Es kann in Krisen nicht nur darum gehen, kurzfristig denkende Aktionäre zufriedenzustellen oder durch resolute Personalmassnahmen für diese gar eine Steigerung des Aktienkurses zu erreichen. Vielleicht ist es für ein Unternehmen sogar gut, wenn solche „Profit Hoppers” fern bleiben. Wichtiger für eine nachhaltige Entwicklung einer Unternehmung ist, dass jenen Stakeholdern, die wesentliche Beiträge zur Wertschöpfung leisten, wie etwa wichtige Lieferanten und Kunden, kein Signal der Schwäche gegeben wird. Wenn diese ihr Vertrauen in die Unternehmung verlieren und sich nach anderen Partnern ausrichten, kann es zu wirklich nachhaltigen strategischen Schäden kommen.

Aus diesen Hinweisen ist das Fazit zu ziehen, dass eine Unternehmung, die in Schwierigkeiten gerät, in aller erster Linie mit ihren Key-Stakeholdern eine Lösung suchen muss. Wer schon in guten Zeiten mit seinen Stakeholdern eine vertrauensvolle Zusammenarbeit aufgebaut hat, der wird Lösungen finden, die nachhaltiger sind als kurzfristige Entlassungen etc. Eine solide und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Stakeholdern ist ein Hauptmerkmal der Stakeholder View.
Literatur

Für eine eingehende Diskussion der „Surviver Sickness” siehe:

Travaglione, A. & Cross B. (2006): Diminishing the social network in organizations: Does there need to be such a phenomenon as “surviver syndrome” after downsizing? Strategic Change 15 ,1-13. …und die dort erwähnte umfassende Literatur zu diesem Thema:

Bruton, G.D., Keels, J.K., & Shook, Ch.L.(1996): Downsizing the firm: Answering the strategic questions. Academy of Management Executive Vol.10, No 2, 38-45.

Ebenso unser neuestes Lehrbuch:

Sachs, S. & Rühli, E. (2013): Strategisches Management: Eine neue Perspektive, Haupt Verlag, Bern.

Edwin Rühli

Veröffentlicht von

Edwin Rühli ist emeritierter Professor für Betriebswirtschaft an der Universität Zürich. 1970 gründete er dort das Institut für Betriebswirtschaftliche Forschung und leitete es bis zum Jahr 2000. Von 1984 bis 1990 war er Prorektor an der Universität Zürich. Im Frühlingssemester 1994 war er als erster Gastprofessor am Chazen Institute for International Management an der Columbia Business School in New York. Er war Mitglied verschiedener öffentlicher Beratungskommissionen und Verwaltungsratsmitglied bei mehreren Schweizer Firmen. Er ist Autor der Management-Bücher «Unternehmungsführung und Unternehmungspolitik I-III», welche in mehreren Auflagen veröffentlicht wurden. Er verfasste mehr als 200 peer-reviewed Publikationen im Bereich Internationales Management, Corporate Governance, Strategisches Management und Stakeholder Management. Er hat langjährige Erfahrung in der Hochschulbildung und in der Weiterbildung von Führungskräften. Heute ist er Senior Advisor am Institut für Strategisches Management: Stakeholder View der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. In den letzten zehn Jahren hat er eine Reihe von wissenschaftlichen Artikeln und als Co-Autor von Sybille Sachs mehrere Bücher über Stakeholdertheorie und Stakeholder Management publiziert.

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