Die Multi-Generationen-Unternehmung

Die demographischen Veränderungen, die uns in der Gesellschaft und Wirtschaft bevorstehen, haben unser Bewusstsein für die Bedeutung von generationenübergreifenden Strukturwandlungen geschärft. So waren im Jahre 2000 in der Schweiz noch lediglich 15.1% der Bevölkerung über 64 Jahre alt, in 2012 waren es bereits 17,4%, im Jahre 2030 werden es laut Bundesamt für Statistik geschätzte 24.2% sein.

Weiter geht man davon aus, dass der heutige Fachkräftemangel durch diese demographischen Entwicklungen noch weiter verschärft wird. Der Bundesrat hat zur Bekämpfung dieser Entwicklung finanzielle Förderungsmassnahmen für 2013 bis 2016 verabschiedet, die vor allem bei der Bildung, Forschung und Förderung der Innovationskraft der Schweiz ansetzen. Nebst den finanziellen Massnahmen werden aber vom Bundesrat auch Querschnittsthemen wie Chancengleichheit und nachhaltige Entwicklung als wichtig angesprochen.
Dabei finden die Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die Integration älterer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die freiwillige längere Erwerbsdauer sowie die Umschulungen spezielle Beachtung.

Als besonders relevant für das zukünftige Erwerbsleben sind auch die unterschiedlichen technischen Fähigkeiten und die Sozialisationen der verschiedenen Altersgruppen von Arbeitnehmenden zu beurteilen. Mit dem Übertritt der Altersgruppe der Digital Natives ins Berufsleben, geht nicht nur eine erhöhte technische Fertigkeit einher, sondern auch eine weitgehend neue Art der Kommunikations- und Vernetzungsfähigkeit.

Unternehmungen sind aufgrund der genannten demographischen Entwicklungen auf mehreren Ebenen herausgefordert. Die Attraktivität der Unternehmungen als Arbeitgeberinnen wird dabei von strategischer Bedeutung. Unternehmungen müssen in Zukunft darauf ausgerichtet sein, gleichzeitig für verschiedene Generationen von Mitarbeitenden attraktiv zu sein. Dies bedeutet, dass sie die Fähigkeiten und Werthaltungen der einzelnen Mitarbeitenden-Generationen kennen, verstehen und bei der Rekrutierung, Führung, Weiterentwicklung und Retention beachten müssen. Nur so kann sicher gestellt werden, dass die verschiedenen Generationen sich in ihren Fähigkeiten und Werthaltung ergänzen und dank dieser Diversität auch effektiver arbeiten können.

Zurzeit stellt sich vor allem die Frage, inwiefern die Generation Y (geboren zwischen 1981 bis 1995) die Anforderungen an die Unternehmungen verändert. Die Generation Y weist in der Schweiz ein hohes Ausbildungsniveau sowohl bei Frauen wie bei Männern auf. Viele haben bereits Auslandserfahrung und sind aufgrund ihrer kommunikationstechnischen Fähigkeiten als Digital Natives sozial meist bestens vernetzt.

Gemäss einer quantitativ erhobenen Meinungsumfrage von universum, einem Beratungs-und Marktforschungsunternehmen im Bereich Employer Branding, mit knapp 12000 Schweizer Studierenden, sind vor allem eine interessante Tätigkeit, das Arbeitsklima in der Unternehmung, die Förderung durch Vorgesetzte und die Weiterentwicklungsmöglichkeiten für diese Generation von grosser Bedeutung. Interessant ist, dass rund 40% der Hochschulabgänger planen, fünf Jahre auf ihrer ersten Arbeitsstelle zu verbringen. Die Generation Y setzt damit mehr auf Nachhaltigkeit und Loyalität in Bezug auf ihre Arbeitgeber, als die früheren Hochschulabgänger, die bereits nach zwei Jahren planten, auf eine andere Stelle zu wechseln.

Die künftigen Führungskräfte der Generation Y legen sehr viel Wert auf einen inspirierenden Führungsstil. Für viele ist bei der Auswahl des Arbeitgebers die Unternehmungskultur entscheidender als der hohe Lohn oder die gesellschaftliche Anerkennung wie dies noch bei der Führungsgeneration X der Fall war. Insbesondere erwarten die Generation Y vielmehr individualisierte Angebote in Bezug auf Weiterbildung, Flexibilisierung am Arbeitsplatz und Work Life Balance als die Generation X. Trotz dieser Unterschiede zwischen den beiden Generationen kommen heute in der Regel in der Unternehmung beide nebeneinander vor und sollten reibungslos zusammenwirken.

Die generationsübergreifende Unternehmung, die auch in der Zukunft als Arbeitgeberin attraktiv sein will, muss sich daher zu folgenden Themen Gedanken machen:

  • Management Development: Die Generation Y legt offensichtlich grossen Wert auf ihre individuelle Weiterentwicklung und auf die Unternehmungskultur. In der Praxis bedingt dies aber nicht nur kontinuierliche und individualisierte Angebote für die Generation Y, sondern gleichzeitig auch angepasste Angebote für die anderen Generationen. Nur so kann den verschiedenen Ansprüchen der jeweiligen Führungsgenerationen Rechnung getragen werden. Zudem sollten Formate entwickelt werden, welche bewusst die verschiedenen Fähigkeiten und Erfahrungsbereichen der Führungsgenerationen miteinander in Verbindung bringen. Nebst der kontinuierlichen Entwicklung der Fachkompetenz werden dabei Sozial- und Selbstkompetenz an Bedeutung gewinnen.
  • Individuelle Karrieremuster: Die heute oft praktizierte lineare Beförderungskarriere kann aufgrund der spezifischen Anforderungen der Generation Y, aber auch wegen der beabsichtigten längeren Verweildauer der Babyboomer Generation im Berufsleben nicht mehr richtungsweisend sein. Weiterbildung und Coaching in Kombination müssen essentielle Massnahmen sein, um Fach- und Führungskarrieren verschiedener Generationen in Unternehmungen immer wieder neu zu verbinden und abzustimmen.
  • Flexibilisierung der Arbeit: Aufgrund der zunehmenden Anforderungen von multiplen Rollen in Beruf und Privatleben (Kinder- und Altersbetreuung) werden in Zukunft flexible Arbeitsmodelle an Bedeutung gewinnen und den zurzeit noch vorherrschenden Präsentismus der Generation X ablösen. Unternehmungen sind dabei herausgefordert, flexible Arbeitsmodelle nicht nur im Angebot zu führen, sondern deren Umsetzung durch Vorbilder und Beratung auch aktiv zu unterstützen.

Hier geht’s zu den Resultaten der Studie

Sybille Sachs

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Sybille Sachs ist Professorin für Betriebswirtschaft und Leiterin des Instituts für Strategisches Management: Stakeholder View. Daneben ist sie seit 2003 Titularprofessorin an der Universität Zürich, an welcher sie die Vorlesung «Business and Society» institutionalisiert hat. Ausserdem ist sie auch ausserordentliche Professorin an der Faculty of Business and Law an der University of Southern Queensland. Sie hat bereits mehrere Bücher publiziert, darunter «StakeholdersMatter – A New Paradigm for Strategy in Society», das 2011 im Verlag Cambridge University Press erschienen ist. Als Wissenschaftlerin hat sich Sybille Sachs im Bereich Stakeholder Management mit ihrer Forschungs- und Lehrtätigkeit einen Namen gemacht. Ausserakademisch engagiert sie sich in Expertenkommissionen, Think Tanks und Verbänden und bringt sich mit regelmässigen öffentlichen Auftritten in gesellschaftliche Debatten ein. In der Rolle als wissenschaftliche Expertin unterstützt Sybille Sachs schliesslich auch Unternehmen bei der Umsetzung ihres Stakeholder Managements.

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